‘VIEW 창의적 문제해결 스타일 검사’(VIEW: An Assessment of Problem Solving Style)는 창의적 문제해결의 행동스타일을 진단한다.

VIEW 검사는 Osborn-ParnesCPS(Creative Problem Solving, ‘창의적 문제해결모형)를 대표하고 있는 Center for Creative Learning, Inc. USADon Treffinger 박사, Ed Selby 박사, S. G. Isaksen 박사 등이 제작한 창의적 문제해결의 행동 스타일(style)진단 검사이다. 현재 IBM, 마이크로소프트, 모토로라, 3M 등 미주와 유럽의 수많은 기업 및 정부조직 등에서 광범위하게 활용(사내 연수, 팀 빌딩 및 선발 등의 목적으로 사용)

◆ 창의적 문제해결 스타일은 개인, 팀워크, 및 조직 프로젝트의 효율성과 생산성을 크게 결정합니다.

창의적 문제해결 스타일이란 도전적인 문제를 해결하거나 새로운 변화에 접근할 때 당신이 보다 더 좋아하는 접근 방식을 말한다. 개인들은 문제를 정의하고, 아이디어를 생성하고 그리고 의사결정하는 방식이 서로가 많이 다를 수 있다. 행동 스타일의 개인차는 개인 뿐만 아니라 팀워크나 조직 프로젝트의 효율성과 생산성을 결정하는 중요한 변수이다.

◆ VIEW검사는 창의력의 수준을 측정하는 것이 아니라 창의력의 스타일을 측정한다.

VIEW 검사는 나는 어떻게 창의적인가?’라는 물음에 대답합니다. “사람들은 다르다란 말은 새로운 것도 아니고 뉴스감도 아니다. 그러나 우리는 개인차의 진리를 멈추어 생각해 보는 일이 별로 없다. 창의적 사고를 요구하는 과제/프로젝트일수록, 특히 팀워크나 조직 프로젝트에서는, 문제해결 스타일의 개인차를 활용하는 것은 매우 중요할 수밖에 없다. 창의력의 수준이 비슷해도 스타일이 다르면 문제해결은 아주 다른 모습일 수 있다.

어떻게 구성되어 있는가?

VIEW 검사는 매우 간단하고 실제적이며 사용하기 쉽게 구성되어 있다. 이 검사에는 34개의 문항이 있으며, 각 문항은 대조적인 스타일을 표현하는 두 개의 진술로 이루어져 있다. 더 좋아하는 접근 방식, 즉 스타일이란 당신이 문제를 해결할 때 일반적으로 취하고 있는 생각과 일처리의 방식을 말한다. 그것은 아마도 당신에게 가장 편안하고 자연스러운 행동방식일 것이다. 문제해결 스타일의 측정은 3개 차원으로 이루어져 있고 각기의 차원은 다시 대조적인 두 개의 스타일로 구성되어 있다.

◆ 검사 결과 보고서는?

개인용과 소속 집단의 결과를 정리한 집단용의 두 가지가 있다.

VIEW 검사는 창의적 문제해결 스타일의 3개 차원(영역)을 사정하고 있고 각 차원은 다시 대조적인 2개 스타일로 이루어져 있다.
따라서 2×2×2=8개의 스타일 프로 파일을 말할 수 있게 된다. 3개 차원-6개 스타일의 내용은 다음과 같다.

*변화에 대한 지향(OC)
  -혁신 스타일 대 개량 스타일

*일 처리의 방식(MP)
  -외적 처리 스타일 대 내적 처리 스타일

*의사 결정의 중심(WD)
  – 사람 중심 스타일 대 과제 중심 스타일

이 차원은 당신이 문제해결하거나 변화에 대처할 때 구조권위 및 새로운 것에 어떻게 반응하고 접근하기를 더 좋아하는 지를 보여준다여기에는 혁신 스타일과 개량 스타일의 두 가지 대조적인 스타일이 있다혁신 스타일은 선구자적인 방향으로 탐색하기를 선호하고 세부사항질서와 효율성 같은 데는 별로 관심이 없다그리고 현실의 실제적인 한계를 뛰어넘는 많은 새로운 아이디어를 생성해 내기를 좋아하고 대안의 생성이 자유분방하며 남들이 수용하거나 사용하기 어려운 도전적이고 독창적인 아이디어를 생각해 낸다반면에 개량 스타일은 아이디어를 수렴하고 정리하는 활동에 강하고 현실의 문제를 해결해 갈 때 자세하고 체계적인 접근을 더 좋아한다실제 장면에서 실현가능한 몇 가지의 해결책을 찾으려고 애쓰며 그리고 남들이 쉽게 수용할 수 있고 실천하기 쉬운 대안을 더 선호한다.

이 차원은 자신이나 남들의 내적인 에너지인적자원 및 환경을 언제어떻게 사용하기를 더 좋아하는지를 다룬다아울러 변화에 대처하거나 문제를 해결할 때 정보를 어떤 방식으로 처리하기를 좋아하는지를 보여준다당신은 외적처리 스타일을 더 좋아할 수도 있고반대로 내적처리 스타일을 더 좋아할 수도 있다외적처리 스타일은 다른 사람들과 상호작용하면서가능성을 토론하고다른 사람의 생각을 들으면서 자신의 생각을 다듬어 가는 것을 좋아한다그리고 아이디어를 곧바로 행위로 옮기고 싶어 한다반면에 내적처리 스타일은 조용히 생각하는 시간을 즐기고 아이디어를 면밀하게 검토해 본 다음에 비로소 남에게 이야기 하거나 행위하고 싶어 한다

이 차원은 문제해결을 위하여 의사결정/판단을 하거나 생각을 수렴할 때 처리해야 하는 과제와 인간적 요구 가운데 어떤 것을 일차적으로 강조하는지를 나타낸다의사결정 할 때 당신이 선호하여 강조하는 것은 사람중심 스타일’ 아니면 과제중심 스타일이다사람중심 스타일은 대안을 선택하거나 의사결정할 때 다른 사람들이 느낄 수 있는 반응과 인간관계에 미치는 영향에 가장 큰 무게를 둔다반면에 과제중심 스타일은 논리적이고객관적으로 정당화 할 수 있는 기준과 질적 수준을 강조하며 의사결정에서 따라올 성과에 가장 큰 무게를 둔다.

◆ 검사 결과는 어떻게 도움이 되는가?

도전적인 문제를 해결하거나 변화에 대처할 때 당신이 선호하는 행동스타일을 3개 차원에 따라 진단하는 VIEW 검사의 결과는 개인적으로 뿐만 아니라 팀/조직의 효율성과 생산성 향상을 위한 필수적인 정보로 활용할 수 있다.문제해결의 스타일이 다르면 문제해결을 위한 ‘과정’이 다를 수 있으며, 또한 생산해 내는 ‘결과’나 효과적으로 일할 수 있는 ‘환경’이 다를 수 있다.

 

 개인적인 활용: 

 – 자신이 좋아하여 자연스럽게 사용하고 있는 문제해결 스타일을 자각하고 해석할 수 있으며,
 – 자신이 가지고 있는 창의적 강점을 활용하고 어떻게 하면 약점을 보완할 수 있는지를 알 수 있으며, 그리고
 – 다른 사람들의 행동 스타일을 존중할 줄 알고 아울러 협동의 방식을 배우게 된다.

당신이 소속한 팀/조직의 활용:

 – 팀/조직 성원들이 서로의 개인차와 다양성을 이해하고 존중하게 되고,
 – 모든 팀/조직 성원들이 팀/조직의 과제에 적절하게 공헌할 수 있으며,
 – 팀/조직의 강점은 물론이고, ‘맹점’이 무엇인지를 확인할 수 있고,
 – 팀 빌딩(team building)에 유용한 정보를 제공해 주고 나아가 창의력 발휘에 적합한 체제나 구조를 설계할 수 있으며,
 – 효과적인 문제해결 전략을 수립하거나 혁신경영을 뒷받침 할 수 있는 훈련을 의도적으로 계획할 수 있으며, 그리고
 – 인적자원을 융통성 있게 그리고 효과적으로 사용하는데 활용할 수 있다.

◆ 실제로 어떻게 활용할 것인가?

문제해결 스타일을 이해하면 개인, 팀, 소집단 및 조직/기업체가 업무를 창의적, 생산적으로 수행하는데 여러 가지로 도움 될 수 있다. VIEW 스타일 검사는 엄격한 연구과정을 거쳐 제작한 것이지만 누구나 쉽게 이해하여 사용할 수 있다. 자기 자신이 선호하는 스타일을 이해하고 문제해결의 효과를 향상시키려는 개인에게, 협동적으로 작업해야 하는 팀이나 소집단에게, 그리고 조직/기업체가 건설적인 작업 분위기를 구축하고, 성원들의 다양성을 이해하고 존중하며, 장기적인 비젼의 성취를 위하여 개인차를 적극적으로 활용코저 할 때, 이런 경우 VIEW 검사는 귀중한 도구가 될 수 있다. 여기서는 VIEW 스타일 검사의 실제적 활용을 10가지로 나누어 간략하게 예시하고 있다. 이러한 활용의 대상은 중소 기업에서 대기업까지, 벤쳐 비지니스에서 전문기관까지, 그리고 교육기관, 종교기관, 병원, 복지기관 등등 장면과 맥락따라 매우 광범위할 것이다.VIEW 스타일 검사는 2002년에 출판된 이래 영어판 이외에 이미 불어판, 네덜란드판, 中國版이 보급되고 있고 현재 日本版 등 여러나라에서 고유판본을 준비하고 있다. 그리고 마이크로소프트, 3M, 모토로라 등 미주와 유럽의 수많은 기업체에서 사내 연수 및 선발과 직무배치 등의 용도로 광범위하게 활용되고 있다.

1. 문제해결의 생산성을 향상 시키는데 …

모든 것이 급격하게 변화해서 변화가 유일한 상수라 말하기도 한다. 그런데 변화는 반드시 ‘문제’를 수반한다. 문제해결의 방법과 도구 사용이 유창하고 자신이 좋아하는 문제해결의 스타일의 강점 및 약점을 활용할 줄 아는 사람이 가장 효과적인 문제해결자가 된다. 우리들 각자는 나름대로 문제와 도전에 접근하고, 가장 생산적이고 효과적인 해결책을 발견하려고 노력한다. 각자는 문제와 도전과 변화를 보고 이해하는 방식이 서로 다를 수 있다. 문제를 정의하는 방식에서, 해결책을 탐색하는데서 그리고 해결책을 계획하고 실천하는데서 우리는 서로가 다를 수 있다.

문제해결 스타일은 과제를 혼자서 수행하든, 파트너와 함께 하든 또는 팀/집단의 멤버로서 협동작업하든 간에 행동의 방향과 효과에 결정적인 영향을 미친다. VIEW 검사는 3개 차원에 따라 자신이 더 좋아하는 스타일을 통찰케 해준다. 이러한 통찰을 제대로 이해하고 활용하면 문제해결의 효과를 크게 향상시킬 수 있다.

<사례>

어느 메니저는 매우 유능한 집단을 데리고 어떤 프로젝트를 다루고 있었다. 집단은 문제를 확인해 낸 다음 해결책을 개발해 내기 시작하였다. 그러나 미팅이 진행되면서 몇 가지 일이 벌어지게 되었다. 처리해야 할 문제가 무엇인지를 정의하고 난 다음에도 멤버들 가운데는 내렸던 문제를 다르게 해석하는 사람도 생겨났다. 어떤 사람은 많은 아이디어를 내었지만 바로 비판을 받아 화를 내기도 했다. 어떤 사람은 이야기를 독점하다 시피 줄곳 말을 해댔지만 반대로 몇 사람은 거의 한 마디도 말을 하지 않았다(지나가는 한 두개의 콤멘트 이외엔). 미팅이 매듭을 짓고 결론을 내릴 때 쯤되면 한두 사람은 엉뚱한 해석과 아이디어와 새로운 대안을 계속하여 말한다.멤버들은 VIEW 검사를 받아 피드백을 받고 전혀 새롭게 출발할 수 있었다.

VIEW 스타일 검사에는 ‘변화에 대한 지향’(OC), ‘일 처리의 방식’(MP) 및 ‘의사결정의 중심’(WD)의 3가지 요인이 있으며, 다시 OC에는 ‘혁신 스타일-개량 스타일’, MP에는 ‘외적 처리 스타일-내적 처리 스타일’ 그리고 WD에는 ‘사람 중심 스타일-과제 중심 스타일’이 있음을 알게 되었다. 이들 3개 요인에 있는 대립적인 두개의 스타일은 각기 나름대로 창의적일 수 있는 장점이 있지만, 다른 스타일의 도움을 받아 보충하면 더 좋아질 수 있는 약점이 있음도 통찰하게 되었다. 각자의 장점되는 스타일을 최대화하고 동시에 상대방의 스타일을 인정하고 격려하는 것이 바로 문제해결의 효과를 증진시키는 방법임을 확인한다. 예컨대 ‘개량 스타일’은 ‘혁신 스타일’이 많은 아이디어들을 생성하는데 리드를 잡게 하고 그리고 많은, 다양한 가능성들이 제시될 때까지 앞질러 판단하지 않을 것에 동의한다.

‘혁신 스타일’은 ‘개량 스타일’이 아이디어의 실천 가능성을 체크하고 작업이 일관성 있게 개선 되게 하므로서 팀에 큰 도움이 된다는 것을 인식하고 이를 실천한다. 사람들은 아이디어를 객관적으로 그리고 논리적으로 들여다 보는 것을 배우지만 또한 가능한 해결책이 사람에게 미치는 효과도 균형있게 고려하게 된다. 일처리의 진행 과정을 구조화 하여 ‘외적 처리자’가 대화하고 토론하기 쉽게 만들 뿐만 아니라 ‘내적 처리자’가 조용히 반성해 볼 시간도 마련하기로 하였다. 이런 식으로 하면 집단은 새로운 해결책을 발견하고 효과적인 행위 계획을 보다 더 성공적으로 개발할 수 있을 것이다.

2. 커뮤니케이션의 효과를 높이는데 …

우리들은 누구나 나름대로의 일처리 스타일을 가지고 있으며 자기식 스타일의 렌즈를 통하여 세상을 지각한다. 그래서 스타일의 차이가 커지면 사용하는 단어가 다를 수 있고, 또한 언어에 대한 의미해석이 달라질 수 있다. 우리는 남들이 하는 말과 행위를 전혀 다르게 해석할 수도 있다. 그러면 ‘오해’가 생길 수 있고 인간관계의 손상이나 분쟁으로 번질 수도 있다. 어떤 사람에게는 첨단적이고 흥분을 감추기 어려운 멋진 것이라도 다른 어떤 사람에게는 그것은 위협적이고 위험스럽기 그지 없는 것일 수도 있다.

예컨대, ‘개혁 스타일’은 새로운 아이디어가 어떻게 지금까지의 진정한 전통에 부합하는 지를 보여줄 수 있어야 ‘개량 스타일’이 더 잘 소비할 수 있다는 것을 아는 것이 중요하다. 만약 우리가 자신의 스타일을 이해하고, 그런 다음 비록 내가 보기로는 자연스러운 접근법이라 하더라도 다른 스타일의 남들은 그것을 어떻게 받아들이는지를 조심스럽게 고려할 수 있어야 한다. 그러면 우리가 새로운 문제를 해결하고 변화를 추구하는 장면에서 효과적인 커뮤니케이션을 할 수 있게 될 것이다. 말하는 화자로서 뿐만 아니라 듣는 청자로서도 말하는 사람의 스타일에 따라 메시지의 의미가 다를 수 있음을 깊게 이해할 수 있다면 커뮤니케이션의 효과는 크게 향상된다.

<사례>

A씨는 강한 개량 스타일이고, 내적으로 처리하며, 그리고 과제 중심적이다. 그의 보고서는 생각이 깊을 뿐만 아니라 다루는 토픽을 아주 논리적으로 접근하고 있다. 그는 위험부담이 적고 성공할 가능성이 큰 해결책을 제시하고 있다. 그런데 B메니저는 A씨의 보고서가 읽기 어렵다고 불평한다. 내용이 무미건조할 뿐만 아니라 비젼도 없고 관여하는 사람들이 무슨 걱정을 할 것인지에 대한 배려 같은 것이 없는 것 같이 보인다. 두 사람은 같이 이야기 할 때면 서로가 무슨 말을 하는지 모르겠다며 돌아서 버릴 때도 있다. 서로는 사용하는 언어가 다른 것 같이 보이기도 하였다. 그런데 이들은 같은 팀의 멤버가 되었다. 이들은 VIEW 검사의 결과를 설명 받고는 서로의 견해를 이해하기 시작한다.

A씨의 보고서는 여전히 지루하다는 생각이 들지만 그래도 B메니저는 A씨의 생각의 깊이와 자료 제시의 섬세함을 인식할 수 있게 된다. 개량 스타일이라 논리적이고 섬세함은 장점이지만 보고서에 보다 개혁적인 아이디어도 고려해 보게 하고, 그리고 과제 뿐만 아니라 사람들의 관심사/우려도 검토해 볼 것을 충고한다. 같이 일할 때는 A씨에게 미팅을 가지기 전에 자신의 아이디어를 생각해 볼 수 있는 시간을 배려 한다. 그리고 A씨는 메니저의 배려를 더 잘 수용하게 된다. 이들은 서로의 스타일에 대한 상호이해를 바탕으로 하여 강한 작업관계를 가질 수 있게 된다.

3. 개인적으로 생산성을 향상시키는데 …

자신의 스타일을 알고 그에 따른 장점과 극복해야 할 제한을 이해하면 당신은 개인적으로도 몰라 보게 생산적이게 된다. 사람은 문제를 해결하는 스타일이 다를 수 있다. 자신의 스타일을 알면 자신에게 가장 적합한 접근법과 해결책을 쉽게 선택할 수 있다. 그리고 자신의 방식 만으로 일을 처리하면 시야가 좁을 수도 있고 생각조차 해 보지 못하는 맹점 때문에 낭패를 당할 수도 있다. 자신의 스타일을 최대화하되 필요한 부분은 보충하고 수정해야 한다. 또한 우리는 자신의 스타일데로 일을 처리하기가 어려울 때도 있다. ‘내적 처리자’라 하더라도 조용히, 조심스럽게 생각할 수 있는 시간이 없는 장면도 있다. 이럴 때 어떻게 해야 하는 지를 아는 것도 중요하다. 내적 처리자도 다른 사람과 상호작용하면 보다 더 생산적이게 될 수가 있다.

<사례>

A씨는 독특하고 잘 다듬어진 제안서를 만들려고 열심히 일했다. 결과는 아주 비정통적이지만 논리적이고 해결책은 효과적인 것 같이 보였다. 실천하면 회사에 큰 도움이 될 것 같이 보였다. A씨는 이 제안서를 감독관에게 보였는데 그는 이러한 비정통적인 제안은 전혀 불가능하며 시간 낭비라 말한다. A씨는 어쩔줄을 몰랐다. 그는 자신의 제안서야 말로 회사가 정말로 해야 할 내용이라 생각했지만 난감하였다. 어떻든 진행을 더 할려면 제안서가 ‘가능한’ 것으로 인정부터 받아야 했기 때문이다.다행히 다른 감독관은 VIEW 검사에 경험이 있었다. 그는 A씨는 많은 유망한 아이디어나 제안을 생성해 내는데는 강하지만 자신의 아이디어를 권위적인 사람이 쉽게 수용하지 않으면 위축되어 버리고 높은 사람들을 제대로 설득하지 못한다.

A씨는 권위와 구조를 수용하는 대신 그것들이 자신의 일처리에 장애가 된다고만 볼 뿐 다른 스타일의 장점을 이해하지 못한다. 혁신 스타일의 A씨가 개량 스타일의 장점을 존중하는 것을 배우면 보다 더 생산적으로 작업할 수 있을 것이다. 새 감독관은 A씨에게 이러한 충고를 한 다음 제안서를 다시 다듬어 부서 회의에 제출케 한다.

4. 생산적인 피드백을 주고 받는데 …

피드백은 대개의 경우 실제의 수행과 기대수준 사이에 괴리가 있을때 주거나 받는다. 피드백을 줄 때는 같이 일하는 개인이나 집단의 스타일을 이해하면 피드백의 효과를 높일 수 있다. 기대 이상의 수행을 해서 칭찬을 해 주더라도 장면과 스타일 선호를 고려하지 않으면 본의 아니게 오해를 받을 수 있다. 혁신 스타일은 자신의 일이 어떻게 개혁적이고 새로운 지평을 열수 있는지, 그리고 개량 스타일은 자신의 노력이 어떻게 일을 더 낫게 만드는지를 알고 싶어할 것이다. 스타일의 개인차를 배려하지 아니한 피드백은 긍정적인 것이든 부정적인 것이든 간에 효과적이기 어렵다. 예컨대 과제 중심의 사람은 분명하고 논리에 기초한 피드백을 좋아하는 반면 사람 중심의 사람은 과제 장면이 가지고 있는 인간적인 측면을 말해 주는 피드백을 보다 더 고마워 할 것이다.

<사례>

A씨의 한 가지 책무는 자기 부서 사람들의 수행을 관찰하고 평가하는 것이다. 그는 조심스런 평가를 할 수 있기 위하여 부서원들이 회의에서 합의를 이룰려 하거나 서로 도움을 준 사례 같은 것들을 메모하였다. 어떤 파격적인 제안을 할 때는 위험성이 있어 보이더라도 칭찬을 해 주었다. 피드백을 할 때는 부서원이 새로운 성장을 할 수 있는 기회를 가지도록 도와 주었다. 그런데 B씨는 훌륭하고 생산적인 사람이지만 C씨는 문제라 생각했다. C씨는 쉽게 대화를 하지 않는다. C씨는 자기는 열심히 근무하는데도 남들이 자신의 노력을 인정해 주지 않는다고 불평하고 있었다.VIEW 검사를 받고는 A씨는 C씨에게 다르게 접근하기로 결정하였다. C씨의 노력은 부서의 안정과 효율성을 유지하는데 도움된다는 것을 주목하기 시작하였다.

피드백을 할 때는 C씨가 문제의 핵심을 찾아 부서가 일을 바르게 해 가게 하는데 도움된다는 언급을 반드시 해 주었다. 피드백을 한 다음은 약속시간을 따로 정하여 같이 논의하였다. 그러면서 내적 처리 스타일과 과제 중심이 창의적일 수 있지만 동시에 외적 처리와 사람 중심의 일처리에 대한 배려도 같이 노력하기로 하였다. 이렇게 하니까 C씨는 훨씬 더 편안하게 여유를 가지기 시작하였다.

5. 집단을 생산적으로 관리하는데 …

만약 당신이 어떤 집단이 최대로 생산적이고, 작업해 갈 때의 장애를 제거하고, 성공적인 작업 분위기를 조성하고, 그리고 과제에 집중토록 도와주는 책임을 지닌 관리인이라면 당신 자신의 일처리 스타일 뿐만 아니라 같이 일하는 집단성원의 문제해결 스타일을 확인하고 활용하면 당신은 집단의 수행을 생산적으로 향상시킬 수 있다.

*집단이 다루어야 하는 과제의 성질을 고려해 봄으로서 당신은 변화/혁신이 개량적, 발달적으로 새로운 것이 요구되는지 탐색적, 혁신적으로 새로운 것이 요구되는지를 결정할 수 있다. 어떤 성질의 변화가 요구되느냐에 따라 거기에 적절한 문제해결 접근법을 선택하여 집중할 수 있다. 그리고 바라는 변화에 적합한 스타일 오리엔테이션의 사람을 구성할 수 있어야 한다.

*집단 성원이 선호하는 일처리 방식을 알면 당신은 적절한 수준의 진행과 반성을 할 수 있게 일의 과정을 조정할 수 있다. 집단 성원의 대부분이 내적 처리 스타일이라면 이들에게 충분한 시간을 주어 과제, 대안 또는 행위 계획을 생각해 보게 할 필요가 있다. 반면에 대부분이 외적 처리 스타일이라면 서로 토론할 시간을 충분히 주고, 그런 다음에 조용히 내적 반성할 수 있는 시간을 마련해 주면 효과적일 것이다.

*집단 성원은 의사결정의 방식에도 선호하는 스타일이 다를 수 있다. 이들이 중요한 의사결정을 할 때 당신은 이들이 과제 지향적 뿐만 아니라 사람 지향적 준거와 요인도 같이 고려하도록 도와줄 필요가 있다.

*어떤 프로젝트를 수행하기 위하여 새롭게 팀/집단을 구성할 때도 있다. 프로젝트가 보다 혁신적인 것을 요구하면 그런 스타일의 사람을 많이 확보해야 하지만, 동시에 반대편 스타일이 없어서 일처리가 구멍나게 해서도 안된다. 의사결정에서도 스타일이 각기의 장점을 최대화하면서 균형되게 관리한다면 관리인 당신은 성공할 것이다.

<사례>

어떤 팀에서는 조직의 특별 프로젝트에 회사 예산을 지원할 것인지를 리뷰하고 승인하는 책임을 갖고 있다. 그러나 미팅이 진행되면서 효과적인 공동작업에 어려움을 겪고 있다. 나중에 밝혀진 일이지만 팀 멤버의 거의 전부는 강한 탐색적인 혁신 스타일이고 내적 처리 스타일이였다. 때문에 이들은 지원할 프로젝트를 선정하는 분명한 기준에 합의하지 못할 때도 있고 격렬한 토의와 논쟁을 하다가 미팅이 끝나는 경우도 적지 않았다. 팀 리더는 VIEW 검사를 실시하고 팀의 결과를 같이 협의해 보기로 하였다. 그리하여 OC, MP 및 WD 요인별 반대적인 두 가지 스타일의 강점을 어떻게 살릴 수 있는지를 알게 되었다.

뿐만 아니라 서로가 서로의 스타일을 존중하게 된다. 그 결과 토론을 보다 구조화하고 보다 효과적으로 합의에 이를 수 있는 방법을 찾아내게 되었다. 팀 리더는 각자가 준거를 생성하고 선택하는데 적극적으로 참가하게 하고, 그런 다음 의사결정을 보다 효과적으로 하도록 도와줄 수 있다. 그러면 집단은 보다 효과적이고 멤버들은 집단의 운영과 성공에 대하여 매우 긍정적으로 생각하게 된다.

6. 새로운 변화를 메니지 하는데 …

변화에 효과적으로 반응하는 것은 오늘날 개인은 물론 조직/기업체가 감당해야 하는 일차적인 과제 가운데 하나이다. 빠른 변화, 복합성의 증대 및 치열한 경쟁에 대처해야 하는 압력 때문에 조직/기업을 경영하고 리드하는 사람은 변화-혁신 추구에 점차 더 많은 시간과 주의집중을 지불하게 된다. 조직이 용기 있는 사고를 하고, 민첩성을 보이고, 그리고 소비자의 요구에 보다 더 가까이 접근해야 하는 절실한 시간인데도 변화를 주도해야 할 사람들 중 적지 아니한 사람들은 여전히 단기적인 성과와 비용 절감에만 정신이 팔려 있다. 이들은 조직의 비젼과 장기적인 생존동력에 초점을 두지 못하기 쉽다. 그런데 변화를 위한 노력에서 배울 수 있는 가장 중요한 교훈의 하나는 그러한 노력의 성패는 결국은 관여하고 있는 사람에 따라 결정된다는 사실일 것이다.

변화를 기획하고 새로운 전략을 실천할려면 그러한 일을 담당하는 사람의 문제해결 능력이 생산적이고 창의적이어야 한다. 문제해결의 스타일은 우리가 개인으로 또는 팀 멤버로 작업할 때 다른 사람과 상호작용하는 방법에도 결정적인 영향을 미친다.

*변화에 대한 오리엔테이션에는 혁신 스타일과 개량 스타일의 두 가지가 있다. 변화에 대한 오리엔테이션에 따라 성취하려는 결과가 달라진다. 어떤 이는 보다 개량적이고 진화적인 변화를 생산해 내는 것을 좋아하는 반면 다른 어떤 사람은 혁명적인 것을 추구할지도 모른다.

*일처리의 방식에는 외적 처리 스타일과 내적처리 스타일의 두가지가 있다. 일 처리의 개인차를 인정할 줄 알면 빠르게 행위하는 것과 심사숙고 하는 것의 균형을 취하는데 도움된다.

*의사결정의 중심 요인에는 사람 중심 스타일과 과제 중심 스타일의 두가지가 있다. 사람들은 의사결정의 방식이 다르다는 것을 알면 일처리를 위한 적절한 과정(도구)를 선택하는데 도움 된다. 그리고 중요한 결정을 할 때 과제와 사람의 두가지 시각을 모두 조심스럽게 고려할 수 있다.

<사례>

대기업의 한 부서에서는 앞으로 3년간의 부서 활동 목표를 설정하는 작업을 한다. 몇몇 팀 멤버는 유인물이나 핸드북 같은 것을 모두 없애고 이들을 인트라넷으로 대체하기를 제안 하였다. 그러나 다른 팀 멤버들은 그러한 발상은 지극히 비현실적인 것이라 반발하였다. 대신에 이들은 도서 시설의 이용 방법을 통제하여 필요한 자료가 분실되는 것을 막는 것을 주요 목표로 제안하였다. 유인물을 없애자고 제안했던 사람들은 이것은 너무나 사소하고 부서의 전반적인 목표향상에 중요하지 않다고 말한다.VIEW 결과를 실시하고 이해하게 된 이들은 성원들 사이의 일처리의 차이를 이해하고 서로의 스타일 개인차를 존중하는 것의 가치를 수용한다.

그래서 이들은 여러 가지의 제안을 리뷰하고, 분석하고, 그리고 토론하는 새로운 전략을 개발한다. 서로의 장점을 이용하여 튀는 아이디어는 보다 먹혀들 수 있게 ‘길들이’기도 하고, 편협한 대안은 범위와 독창성을 확대한다. 그리고 서로가 가지는 우려사항에 귀기울리고 협동적으로 해결할 줄 아는 방법도 배우게 된다. 그러면 조직/기관이 시대의 도전에 맞설 수 있는 혁신과 변화를 발견하고 실현하게 될 것이다.

7. 리더쉽을 개발하는데 …

리더쉽이란 리드(지도)하려는 사람과 따르려는 사람 사이의 인간관계를 말한다. 그것은 지위나 장소의 문제가 아니다. 효과적인 리더쉽은 관계의 다이나믹에 주의를 기울려야 한다. 리더와 구성원을 연결하고 있는 기본적인 인간관계를 이해하지 못하면 전술, 전략, 또는 기능 같은 것은 별로 의미가 없어진다.
VIEW 검사에서 제시하는 통찰을 충분히 활용하면 조직의 리더는 구성원에게 영향주는 리더쉽 능력을 크게 향상시킨다. 이러한 과정은 개인차에 따른 다양성의 가치를 인식하는데서 출발한다. VIEW 검사는 당신으로 하여금 문제해결 스타일의 다양성을 측정하고 활용하게 한다.

*조직/기업을 변화시키려면 당신은 현재 하고 있는 자기 자신의 방식에 도전해야 한다. 조직은 더 나은 접근법을 개발하고 도전을 위한 새로운 접근을 개발할 수 있는 능력을 가져야 한다.

*특히 리더는 사람들은 일 처리의 스타일이 다양하게 다르다는 것을 인식해야 한다. 그래서 리더는 커뮤니케이션과 상호작용에서 숙고하는 것과 행위하는 것이 적절히 균형잡게 조정할 줄 알아야 한다.

*결과를 제시하고 행위를 결정하고, 실천을 추구해 갈 때는 여러 가지 대안을 고려하여 결정해야 한다. 리더는 효과적인 의사결정에 핵심적인 역할을 한다. 리더는 과제를 성취하는 것과 관련하고 있는 사람들에 대한 배려도 균형되게 할 줄 알아야 한다. 이들은 모두 VIEW의 3개 요인의 일처리 스타일과 관련된 것들이다.

<사례>

전통적인 조직의 리더쉽은 대개가 발달적 변화를 선호하고, 내적처리로 일처리 하고, 그리고 매우 강력하게 과제 중심적 의사결정을 하는 스타일의 것일 가능성이 크다. 리더쉽의 핵심 멤버들은 이러한 스타일의 장점과 제한을 잘 알아야 한다. 그래서 혁신적 스타일에 보다 개방적이고, 커뮤니케이션의 수준을 향상시키고, 그리고 조직이 다양하면서도 보다 더 잘 균형 잡힌 경영이 지속될 수 있게 절차와 기술을 제공하고 시스템을 바꾸어야 한다. 이렇게 하는 데는 시간이 걸린다.
그래도 그러한 일은 일처리 스타일의 개인차를 확인하고, 존중하고, 그리고 적극적으로 활용하는데서 시작할 수 밖에 없다. 혁신을 격려하면서도 구조와 안정을 무시하지 말아야 하며, 관련된 모든 사람에게 커뮤니케이션 기회를 주고 그리고 과제 성취 뿐만 아니라 사람에 대한 배려의 노력도 마련해야 한다.

8. 성공적인 수업을 설계하는데 …

수업을 설계하려면 목표를 설정하는 것, 재료를 준비하는 것, 수업진행을 계획하는 것, 그리고 평가를 위하여 준비하는 것 등의 도전과 과제가 적지 않을 것이다. 그러나 수업설계에서 명심해야 할 중요한 사항 가운데도 으뜸인 것은 아마도 사람들은 여러 가지로 상이한 방식(방법)으로 학습한다는 것이다. 이러한 개인차를 인식하고 거기에 따라 수업할 수 있으면 수업은 향상된다.
당신은 VIEW 검사를 여러 가지 방식으로 사용할 수 있다. ‘창의적인’ 프로젝트를 요구하더라도 스타일 따라 창의적인 것이 다를 수 있고, 자료를 읽거나 협의하는 것도 일처리의 스타일에 따라 선호가 달라질 수 있다. 평가의 기준도 사람 기준과 과제 중심 기준의 두가지가 모두 가능할 수 있다.

<사례>

수업 설계에서 VIEW 검사를 활용할 수 있는 몇 가지 방식들을 보면 …

*외적 처리 스타일의 학습자에게는 집단으로 과제를 할 수 있는 활동을, 그리고 내적 스타일에게는 자신의 아이디어나 작품을 집단에 발표하기 전에 조용히 생각해 볼 수 있는 기회를 마련해 준다. 프로젝트나 숙제를 낼 때는 몇 개의 옵션을 마련한다.

*작품을 평가하거나 프리젠테이션을 위한 전략을 설계할 때는 과제 준거와 사람 준거를 모두 고려하도록 격려한다.

*과제를 낼 때는 혁신 스타일의 학습자에게는 새롭고 상이한 가능성을 볼 수 있는 옵션을, 그리고 개량 스타일에게는 개선과 창의적 정교화를 찾아 볼 수 있는 옵션을 포함시킨다.

*자신의 스타일을 이해하므로써 자신은 어떻게 창의적으로 잘 할 수 있으며 그리고 자신과 비교되는 다른 스타일의 사람으로 부터 어떻게 도움과 편익을 받을 수 있는지를 알게 한다.

*스타일이 다른 동료가 당신이 만든 자료를 리뷰해 보게 하고 그리하여 편견이나 한계를 극복하는데 도움을 받는다.

9. 팀을 빌딩하는데 …

오늘날의 세상에는 더 많은 일을 팀(team)으로 하는 것이 점차 더 많아지고 있다. 공동의 목표나 결과를 위하여 소집단으로 협동해야 할 때는 언제나 팀 워크(teamwork)나 팀 빌딩(team-building)이 커다란 관심사가 된다. 효과적인 팀은 팀의 목표에 대하여 상호적이고 참여적인 책임을 지며, 성취한 결과에 따라 개인과 전체 팀이 평가를 받게 된다. 팀이 효과적일려면 상당기간 동안 협력하고, 효과적으로 커뮤니케이션 하고 그리고 적극적으로 상호작용 할 수 있어야 한다.당신이 팀을 구성하거나 관리하는 책임을 맡고 있다면 VIEW 검사는 기대 이상으로 도움될 수 있다. 첫째, 팀 멤버들 간의 유사점과 차이점을 이해할 수 있는 공통의 단어와 언어를 제공해 준다. 이를 통하여 팀 멤버들은 서로 간의 개인차를 인식하고 존중할 수 있게 된다. 만약 그렇지 못하면, 많은 일상경험에서 보듯이, 자기와 일처리가 다른 사람은 ‘틀린’, ‘괴상한’, ‘미친’ 또는 ‘비효과적인’ 사람으로 단정하게 된다. 물론이지만 이런 경우의 인간 관계는 냉기로 가득하기 쉽다.

둘째, 팀 멤버들이 서로의 창의적인 강점을 격려하고 보완하는데 개인차를 사용할 수 있으면 팀 멤버들의 작업 관계는 생산적으로 향상될 수 있다. VIEW 검사의 결과를 활용하면 팀이 가지고 있는 강점, 각 성원이 팀의 수행에 할 수 있는 독특한 공헌, 그리고 일처리 스타일의 다양성이 없거나 부족하기 때문에 겪을 수도 있는 잠재적인 문제를(이를 우리는 팀의 ‘맹점’이라 부른다) 확인하고 활용할 수 있다. 마지막으로, VIEW 검사를 활용하면 개인차를 이해하고 존중하며 건설적으로 적용하는 건설적인 방법을 찾는데 도움될 것이다.

<사례>

새로운 프로젝트를 완성하기 위하여 특별히 구성한 어떤 팀은 장기 프로젝트의 성공에 필요한 단기 활동을 계획한다. 멤버들 간에 합의를 도출해 내기 위하여 많은 노력을 하고 있다. 그런데도 합의는 커녕 팀은 두개의 그룹으로 나누어 서로 반대 방향으로 가는 것 같이 보일 때가 적지 아니하였다. 팀 멤버들은 모두 VIEW 검사를 받고 검사결과를 같이 리뷰해 보았다. 멤버들은 자신의 검사결과를 자발적으로 공개하여 서로 비교하고 협의해 보았다. 이들은 VIEW 검사의 3개 요인 모두에서 서로가 완전히 상반되는 스타일을 가지고 있는 두개 집단이 있다는 것을 주목하게 되었다.

이러한 검사 점수는 자기들이 왜 그처럼 뼈아픈 좌절을 경험하게 되었는지를 이해하는데 도움 되었다. 검사결과를 피드백하고 활용을 위한 코칭도 받았다. 이러한 노력을 통하여 모든 팀 멤버들은 서로의 스타일을 수용하고 그리고 전체 팀의 성공을 위하여 일을 어떻게 진행해 가야 할지를 알게 되었다. 이후의 미팅은 훨씬 더 잘 진행되었다. 단기 활동을 위한 합의를 보다 빨리 이루게 되었을 뿐만 아니라 장기 프로젝트에 대한 몇 가지 아이디어도 덤으로 개발할 수 있었다.

10. 코칭과 멘터링을 하는데 …

코칭(coaching)이란 경험 있는 사람이 그렇지 못한 사람(또는 집단)을 도와서 기능을 개발하거나 전문화 시키는 개인간 작업관계이다. 멘터링(mentoring)은 양방향의 창의적 동반관계로서 경험 많은 사람이 경험이 적은 사람을 가까이서 같이 작업하고 가이드하고 가르친다. 코칭과 멘터링은 개인적이고, 집중적이고 그리고 지속적인 특징이 있다. 거기에는 상호존중과 보살핌이 있다. 코칭과 멘터링을 성공적으로 하려면 크라이언트나 멘티가 선호하는 스타일을 알고 적용하면 크게 도움된다 개인간 작업 관계의 효과를 조성하고 유지하는데 VIEW검사는 매우 유용한 도구가 될 수 있다. 코칭을 하거나 멘터링을 할 때는 사람(학습자)은 언제나 문제의 정의, 해결 과정(過程)과 의사결정을 이해하고 접근하는 것이 다를 수 있음을 주목해야 한다. 사람은 아주 상이한 방식으로 초보자 일 수도 있고 또는 전문가 일 수도 있다.

일상 생활에서의 ‘상담’은 문제에 대한 코칭인 경우가 대부분이다. 그리고 상담의 문제는 사업이나 직장 관계 뿐만 아니라 개인적이고 인간 관계적인 것 등까지 광범위하게 포함될 것이다. 부부 싸움이나 이혼 분쟁은 쉽게 생각해 볼 수 있는 보기이다. 많은 경우 ‘성격차’라 이야기 하지만 성격차이란 무엇인가? 성격차이의 핵심은 세상을 접근하고 대처해 가는 방식의 차이가 아닐까? 각자의 문제해결 스타일을 이해하고 존중하고 활용할 줄 알면 문제는 해결되고 상담은 반드시 성공하게 될 것이다.

<사례>

코칭과 멘터링에서 VIEW를 활용할 수 있는 몇가지 방식을 보면 …

*어떤 스텝은 몇 명의 인턴을 대상으로 여러 가지 과제를 가지고 코칭하는 책임을 지고 있다. 이 스텝은 경험도 많고 알려진 전문가이다. 그러나 그는 여러 과제를 다루는 자신의 방식이 과제를 효과적으로 그리고 적절하게 접근하는 ‘유일한’ 것이 아님을 인식해야 한다.

*이들은 모두가 코칭을 시작하기 전에 VIEW 검사의 결과를 같이 토론한다. 그래서 새로운 과제를 다룰 때는 그룹 미팅을 가지고 과제를 어떻게 접근할 것인지에 대한 대안을 생각해 내었다. 스타일에 따라 재미있게 협동하고 그리고 스타일에 적절하게 일처리하는 방법도 고려한다.

*어느 실험실에서 원로 과학자가 젊은 스텝 한명을 멘터링한다. 원로는 강력한 혁신 스타일이며 외적 처리 스타일이기 때문에 연구 아젠다를 설정할 때는 기존의 철자나 원리를 무시하고 매우 파격적인 방식으로 문제를 재정의 할 때가 많다. 반면에 젊은 스텝은 개량적이고 내적 스타일이기 때문에 처음에는 멘터가 경외스럽기는 하지만 그가 하는 일이 이해하기가 어려웠다. 그는 멘터가 점프하듯이 비약하는 분석을 수용할 수 없었고 흔히 그의 설명은 불분명하고, 두서없고, 따라가기 어려웠다. 반면에 원로 멘터는 젊은 이가 열성이 모자라고 과제의 ‘큰 그림을 보는데’ 문제가 있는 것이 아닌가 생각한다. 이때 VIEW 검사를 활용하면 크게 도움이 된다. VIEW를 받고 결과를 논의해 본 다음에 이들 두 과학자는 보다 효과적으로 커뮤니케이션하고 그리고 보다 생산적으로 일하는 방법을 발견하게 된다.

*나중에 알게된 것이지만 이혼 법정에선 A씨 부부는 전혀 다른 문제해결 스타일의 사람이였다. 남편은 개량 스타일-내적 처리자-과제 중심 스타일이였고, 부인은 혁신 스타일-외적 처리자-사람 중심이였다. 자기와는 다른 스타일은 전혀 이해할 수 없고 틀린 것으로만 생각했던 것은 이들도 별로 예외가 아니였다. 상담원의 도움으로 VIEW 검사를 피드백 받고 스타일의 차이를 이해하고 인정하고존중할 수 있었다면 이들 부부는 어떻게 되었을까요?

◆ 어떻게 검사를 받을 수 있는가?

VIEW 검사는 온라인(on-line)과 오프라인(off-line)으로 실시하며 다음과 같은 절차에 따라 검사를 받을 수 있다.

1. ‘검사 신청서’를 작성하고 소정의 검사료를 납입하면 패스워드(PASSWORD)를 부여 받게 된다. 본인의 패스워드는 반드시 1회만 사용해야 하며 타인에게 양도할 수 없다. 만약 부여받은 페스워드를 2회 이상 사용하면 ‘회수×검사료’를 추가로 납입해야 한다.

  – www.fpsp.or.kr에서 ‘검사 신청서’를 다운 받아 e-mail로 접수하거나(kimyung@kmu.ac.kr 또는 ijcps@hotmail.com) 또는 전화로 할 수도 있다. (053-766-5989, 010-2824-5989). 입금통장은 ‘대구은행/김영채, 165-07-009978-6 또는 우체국/김영채, 703207-01-000058’ 이다.
  – 검사료는 학생과 일반인 모두 15,000원이고, 검사요강은 7,000원이며 ‘교육계 및 비영리기관 종사자’ 그리고 ‘학술연구용’인 경우는 10,000원으로 할인한다.

2. http://www.viewstyle.net/takeview.html에 접속하여 ‘KOREAN’에서 ‘시작’을 클릭 한 다음 계속되는 화면에 따라 ‘VIEW 창의적 문제해결스타일 검사’를 받는다.

  – 온라인으로 검사를 받기 전에 컴퓨터의 첫 화면에 나타나는 ‘검사의 지시문’을 사전에 읽어보고 친숙해지면 도움이 된다. ‘검사의 지시문’은 ‘VIEW 검사 신청서’에 첨부되어 있다.

3. 검사결과는 ‘한국 VIEW 본부’로 전달되고 본인에게 바로 배송되지 않는다. 한국 VIEW 본부는 ‘검사 결과 보고서’를 편집하여, 담당 강사 또는 수검자에게 배송한다. ‘검사 결과 보고서’에는 ‘개인용’과 소속 집단의 결과를 정리한 ‘집단용’의 두 가지가 있다.

4. 한국 VIEW 본부와 지역별 전문강사는 검사결과를 보다 적극적으로 활용토록 돕기 위하여 VIEW 워크샵을 정규적으로 개최한다. 소요시간은 약 30~40분정도이며 개인 수검자는 여기에 무료로 참가할 수 있다. 다만 팀/조직/기업체에서 VIEW 검사결과를 활용하기 위한 VIEW 워크샵을 별도로 개최코저 할 때는 별도로 협의한다. VIEW 워크샵의 안내는 www.fpsp.or.kr에서 게시한다.

접속 ⇒ http://www.viewstyle.net/takeview.html